Konfliktmanagement: Prävention und Eskalation in Unternehmen

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Konflikte und ihre Kosten

Der Rest dauert länger als gewöhnlich. Telefone klingeln unbemerkt auf leeren Schreibtischen, dringende Arbeitsanfragen bleiben unbeantwortet. Mitarbeiter stehen im Flur neben der Kaffeemaschine und diskutieren in leisem Ton. Das Team fühlt sich vom neuen Vertriebsleiter belästigt – das stört die gesamte Produktionskette und kostet das Unternehmen bares Geld. Eine Menge Geld.

Konflikte entstehen, wenn Menschen zusammenarbeiten, gemeinsam den besten Weg zum Ziel finden oder kreative Lösungen finden müssen. „Das ist normal“, sagt Alexander Insam, Rechtsanwalt, Partner und Mediator bei GSK Stockmann. „Wenn die Kooperation jedoch in Widerspruch gerät, können sich schnell mehrere Millionen Unternehmen summieren.“ Der deutsche Jurist, Arbeitsrechtler und Mediator hat im Rahmen einer KPMG-Streitkostenstudie die Reibungsschadenskosten für Industrieunternehmen ermittelt. Dazu wurden reale Fallbeispiele deutscher Unternehmen dokumentiert und deren Kosten anhand der daraus resultierenden Produktivitätsverluste berechnet.

Alexander Insam, Rechtsanwalt, Mediator

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„Die wichtigste Kennzahl für die Bewertung der Kosten ist die im Konflikt verlorene Zeit“, erklärt Insam. Dazu zählt nicht nur die Dauer eines Konflikts, sondern auch die Zeit, die vergeht, bis die Windböen enden und die Arbeit tatsächlich wieder aufgenommen werden kann: „Wenn ein Mitarbeiter eine Stunde lang mit seinem Chef streitet und das Ende seiner Arbeitszeit verlässt Tag gibt es wegen des Konflikts bereits zwei Stunden Arbeit, die auf die Teilnehmer warten“.

Konfliktkostenberechnung

Die Kalkulation von Konfliktkosten ist ein komplexes Thema: Produktionsausfall durch interne Kündigungen, Kündigungen und Mitarbeiterfluktuation gehören ebenfalls dazu. Denken Sie daran: Nachverfolgungskosten wie verlorene Aufträge und arbeitsrechtliche Maßnahmen.

Grundsätzlich steigen die Kosten mit jeder weiteren Person, die in den Konflikt verwickelt ist, exponentiell. „Wenn es im fortgeschrittenen Stadium zu Debatten kommt und die Kaffeepausen zehn Minuten länger sind, sind das bei zwanzig Mitarbeitern schon mehr als drei Stunden, das hat große Auswirkungen auf die geplante Arbeitszeit.“ Als groben Richtwert nennt Insam 20 Prozent der Personalkosten, die seiner Erfahrung nach für Konfliktkosten eingesetzt werden sollten.

Beispiel: Ein Teamkonflikt mit Mobbing

In einer Verkaufsabteilung wird der langjährige Abteilungsleiter durch einen neuen jungen Leiter ersetzt. Folgen: Es kommt zu Spannungen zwischen dem Stellvertreter, dem neuen Mitarbeiter und anderen Mitarbeitern. Ein Mitarbeiter geht, der Betriebsrat macht den Schulmobber ausfindig. Die erste Maßnahme, eine Vielzahl von Gesprächen, bringt keinen Erfolg. Im Gegenteil, es findet eine neue Eskalation statt: Der Betriebsrat fordert die Kündigung des neuen Mitarbeiters, der das Unternehmen mit einer Abfindung verlässt. Nach zwei Mediationsverfahren und der Berufung eines neuen Abteilungsleiters ist der Konflikt endgültig beigelegt.

Dauer des Konflikts: drei Jahre und sechs Monate. Gesamtkosten: 433.500 Euro.

Problemfeld Kosten Fluktuation 140.000 € Krankheitstage / Fehltage 7.500 € Kontraproduktives Verhalten 150.000 € Kunden / Lieferanten 6.000 € Mängel in der Projektarbeit 30.000 € Auftragsausfälle 5.000 € Über- oder ungeregelte Regulierung 30.000 € Gesamt 30.000 € Arbeitsrecht 30.000 €

Beispiel: Konflikt im Geschäftsausschuss

In einem Industrieunternehmen schwelt seit Jahren ein Konflikt zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung. Das sind Tarifverhandlungen und „weiche Faktoren“ wie Kommunikationsregeln. Kletterdrohung: Der Streik, die Pressemitteilung oder das Gericht stehen im Raum. Ein Mediationsprozess beginnt auf einer höheren Ebene. Nach sechs ganztägigen Sitzungen ist eine nachhaltige Lösung gefunden. Nun, weil eine Eskalation mehr Kosten hätte bedeuten können: bis zu 100.000 Euro im Gerichtsverfahren oder geschätzte 400.000 Euro pro Tag im Streikfall. Der Imageverlust durch Presseberichte über das Unternehmen oder das Produkt ist schwer zu beziffern.

Beteiligte Mitarbeiter: 16 Personen, die 30 Minuten pro Woche in den Konflikt „investieren“, also 225.000 Euro pro Jahr.

Problemfeld Kosten Fluktuation 2.500 € Kontraproduktives Verhalten 25.000 € Arbeitszeitverlust durch Mediation 17.800 € Über- oder ungeregelte Regulierung 225.000 € Aufwand 4.000 € Mediation im Konfliktfall 225.000 € Gesamtkosten 499.330 €

Konflikte und ihre Eskalationsstufen

„Ohne Konflikte geht es nicht, also sind sie an sich nicht negativ“, sagt Christine Priesner, Arbeits- und Organisationspsychologin und Mediatorin in Wien. „Entscheidend ist, wie man damit umgeht. Ungelöste Konflikte können schwerwiegende individuelle und organisatorische Folgen haben.“

Es gibt viele Definitionen dessen, was ein Konflikt ist. Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl beschreibt es als eine Unvereinbarkeit mit anderen Menschen, die im Denken, Fühlen oder Handeln als solche wahrgenommen wird. „Es reicht aus, dass eine Person eine Unvereinbarkeit wahrnimmt, um über einen Konflikt zu sprechen“, ergänzt Priesner.

Kompliziert wird es, wenn die auftretenden Verspannungen nicht sofort behandelt werden. Denn dann stellt sich eine Dynamik ein: Glasl hat das Klettern der Orientierung in seinem Neun-Stufen-Modell beschrieben. Von der ersten Stufe als „Erhärten“ bis zur neuen Stufe als „Gemeinsam im Untergang“.

9 Stufen der Konflikteskalation nach Friedrich Glasl

1. Ebene: „Win-Win“.

Auf dieser Ebene ist der Ausgang noch offen. Das Thema steht immer noch auf dem Spiel und der Konflikt kann sich in alle Richtungen entwickeln. Kommt es zu einer Einigung, profitieren beide Parteien. Es gibt 3 Ebenen in diesem Level

• 1 HÄRTE. In einer Meinungsverschiedenheit steigen Spannungen, Rollen kristallisieren sich heraus. Gruppenbildung.
• 2 DEBATTE. Es gibt verbale Gewalt, Kontroversen, Schwarz-Weiß-Denken. Der andere steht unter Druck, taktisches Verhalten.
• 3 AKTEN STATT WORTE. Emotionen nehmen zu, Konkurrenz wird größer als Kooperation, Konfliktparteien handeln.

2. Ebene: „Win-Lose“.

Ab der zweiten Ebene gibt es im Konflikt mit hoher Wahrscheinlichkeit Gewinner und Verlierer. Der Streit kann noch beigelegt werden, erfordert aber fortan auch mehr Aufwand. Es wird persönlicher. Es gibt auch 3 Ebenen in diesem Level.

• 4 KOALITIONEN. Sie suchen Unterstützer für Ihre eigene Idee. Es geht nicht mehr ums Ding, sondern ums Gewinnen.
• 5 GESICHTSVERLUST. Publikum, direkte Angriffe, Anspielungen, Kampf um Ideologie. Verlust der moralischen Glaubwürdigkeit.
• 6 BEDROHUNGSSTRATEGIEN. Der Versuch, mit Drohungen Macht zu demonstrieren, um die Kontrolle zu behalten. Die Gegner bewegen sich in eine Sackgasse.

3. Ebene „Lose-Lose“

In dieser Phase gibt es keine Gewinner mehr, nur noch Verlierer. Auf das Prinzip kommt es an. Der Konflikt ist mittlerweile auf einer so hohen Eskalationsstufe, dass er auf Dauer nicht mehr gelöst werden kann.

• 7 BEGRENZTE ZERSTÖRUNG. Ziel ist es, das “feindliche System” zu beschädigen. Der Gegner sieht nicht mehr wie ein Mensch aus.
• 8 FRAGMENTIERUNG. Durch gewaltsame Vernichtungsakte sollen die Machtgrundlagen und die Existenzgrundlage des Feindes zerstört werden.
• 9 GEMEINSAM IN DEN ABGRUND. totale Konfrontation. Von dort aus wird Ihre eigene Zerstörung berücksichtigt, um Ihren Gegner zu besiegen.

Lösungsstrategien:

• Level 1-6: Selbsthilfe ist weiterhin möglich, zum Beispiel durch den Einsatz von Moderation.
• Level 4-7: Professionelle Mediation kann helfen.
• Level 8-9: Jetzt kommt die Polizei oder das Gericht zu Wort.

Funktionale und dysfunktionale Konflikte

Wesentlich ist die Unterscheidung zwischen funktionalen und dysfunktionalen Konflikten. Funktionale Konflikte sind diejenigen, die auf lange Sicht nützlich sind. Dysfunktionale Konflikte wie Boykotte oder Mobbing hingegen führen zu einer allgemeinen Verschlechterung und dienen nicht der Zielerreichung oder gehen zu Lasten einer oder beider Parteien.

Strukturelle Gegebenheiten, wie bestimmte Kommunikationsmuster und unklare Rollen, führen oft zu Auseinandersetzungen wie im Fall eines Führungskonflikts (siehe Beispiel „Führungskonflikt zwischen zwei Abteilungen“ weiter unten). „Menschen sind keine Computer, die Konflikte nur auf der Ebene von Fakten und Logik lösen. Sie bringen immer die Beziehungsebene mit“, sagt Insam. Wenn ein Projekt sehr schief geht, gibt es normalerweise eine Mischung aus körperlichen und Beziehungsproblemen. „Obwohl es in der Regel schwierig ist, einzelne Komponenten aus dieser Mischung zu trennen.“

Beispiel: Führungskonflikt zwischen zwei Abteilungen

Zwei IT-Abteilungen eines internationalen Konzerns machen sich gegenseitig die Schuld für Terminverluste (Über- und Unterregulierung) und unklare Verantwortungsbereiche. Zahlreiche Gespräche zwischen Abteilungsleitern und ihren Vorgesetzten bleiben ergebnislos. Das eigens für die Analyse von Arbeitsabläufen eingeführte Dokumentationssystem dient eher dazu, sich vor den Vorwürfen des Gegenübers zu schützen, es macht sie nicht produktiver. Viele Mitarbeiter reagieren auf die allgemeine Situation mit „innerer Kündigung“ und Burnout (Fluktuation, Krankheits- und Fehltage), schließlich schaltet sich der Betriebsrat ein.

Die Lösungsstrategie für die Zukunft: Mediationsteams erstellen zunächst eine systemische Konfliktanalyse (inkl. Auswirkungen) und implementieren dann ein Konfliktmanagementsystem.

Beteiligte Personen: 98 Mitarbeiter, davon elf Manager. Dauer des Konflikts 2 Jahre. Kosten: 6.652.000 Euro

Problemfeld Kosten Fluktuation 500.000 € Krankheitstage / Fehltage 134.000 € Kontraproduktives Verhalten 1.208.000 € Mängel …